我看游戏公司的“半矩阵”组织结构

在游戏公司观察将近5年,一些游戏公司规模扩大后从“项目制“改革到”矩阵“组织结构改进,有些公司并未完全改制成“矩阵”结构,而是改制了一半,项目组里保留了策划,把技术、美术等改成了公共支持部门。这就形成了“项目制“和”矩阵“并存,项目组成了需求方,技术、美术、测试、用户体验等这些支持部门成了“外包”。这种未彻底改革成扁平化矩阵式的组织结构形式,不妨暂时称之为”半矩阵“组织结构。

1、游戏公司为何要把组织结构从“项目制”改制成“矩阵式”?

项目制的特点
1)团队成员专有、成员稳定;
2)项目负责人在管理项目时有着绝对的权利,既在行政上有管理权,也在业务上有管理权。
3)相对于公司很独立,经常出现整个项目集体被挖走,或者整个项目如果对公司不满集体出走。

正是由于项目制的这些特点,产生一些问题
1)公司对项目组的控制性太小,对于公司来说太不安全,项目老大觉得不爽就跑了。
2)在项目研发的过程中,有些人力在不需要的时候就得闲着,得不到有效利用,势必造成人力的极大浪费(人力浪费实际上是项目研发成本的增加)。
3)不同项目组之间的专业人员很难横向交流,没法形成专方面的持续性发展。对于公司的专业人才持续性培养极为不利。

在项目多于3个时,无疑矩阵式管理结构可以解决项目制存在的诸多问题。在矩阵式管理结构中,每个专业人员都有两个身份:1)属于某个专业团队;2)同时也属于某个项目。这样矩阵式组织的优势就凸显出来了:
1)项目可以根据业务需要申请和释放人力资源;
2)项目管理者更专注于业务,更专注于把项目或产品做好 ,更专注于根据业务使用人力资源;
3)专业人员自然会形成横向的 专业沟通和竞争;同时有利于专业人员的培养,专业水平也具有了可持续性。
4)各专业人员都属于平级的各公共部门,合作上平等,利于各展其能。

基于矩阵式组织结构的各种好处,各大公司基本都采用矩阵式结构,以利于公司的长期发展和资源成本节约。游戏公司也有不少公司从项目制改革成矩阵式,也可能是项目制时项目老大(游戏公司中叫制作人)的权利太大,很难一下子直接改革成矩阵式,不少游戏公司形成了“半矩阵”式的组织形式。

2、“半矩阵”组织结构的问题

通过将近5年的体会和观察,这种未改革彻底的“半矩阵”所存在的问题如下:
1)支持部门的人没有了责任感。公共支持部门的美术、技术、测试、用户体验等人员,他们感觉自己和项目没关系,项目组的成败也和自己没关系;自己再努力,项目好了自己也看不到有啥好处,感觉好处都让项目组得了,没有了责任感。
2)支持部门的人有不平等感,难以发挥主观能动性。项目组内的策划们,他们觉得自己才是项目组的,你们都是XX部门的,都是为我服务的。这就在合作中,公共支持部门人员感觉自己低人一等,处处要看项目组那帮人的眼色;实际上公共支持部门也很难受到很好的认可,项目有问题大多数情况都会 把责任推卸给干活的人,而干活的人也正好是公共支持部门。这种情况下,公共支持部门很难发挥主观能动性。
3)由于项目组一方是需求方,必然造成了项目组人员的强势。所有支持部门干活的目的只有一个,让项目组满意,而不是为了做好产品;势必造成很多专业决策不能由更专业的人员决定,只能和项目组妥协意见。
4)策划水平难以持续性发展。属于项目组的策划,横向沟通少,很难形成专业性的 团队,也不存在专业方面的可持续性发展。

基于自己这些年对“半矩阵”组织结构的认识,强烈建议哪些还处于“半矩阵”的公司,把公司组织结构的改革再彻底一些吧,短暂的阵痛会带来更长久的发展。相信真正做产品的牛人,会更愿意把精力专注在产品上。

当然,矩阵化组织结构对公司的管理水平要求会更高,在改革组织结构的同时,公司管理水平也应能跟得上。

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